Pensamiento Crítico I
¿Qué es el Pensamiento Crítico?
Es la capacidad de pausar antes de decidir, cuestionar lo que damos por hecho y analizar nuestras ideas para evitar que los sesgos, la prisa, o la influencia por jerarquía o autoridad decidan por nosotros.
En la toma de decisiones el Pensamiento Crítico funciona como un filtro de calidad y objetividad, evitando impulsos aún y cuando estemos en un escenario de urgencia o contingencia.
Agenda
Sesgo de Autoridad
Sesgo de la Manada
Sesgo de Generalización
Sesgo de Confirmación
Sesgo de la Primera Impresión
Método Premortem
¿Qué es un Sesgo Cognitivo?
Es un atajo que toma nuestro cerebro para procesar la información que recibe e interpretar la realidad.
Esta acción la realiza para ahorrar Energía.
Al hacernos conscientes de que nuestra mente está filtrado la información debemos entender ¿para qué?, existiendo 5 razones o raíces de dicha acción:
1 Simplificar, 2 Seguir, 3 Confirmar, 4 Acelerar, 5 Proteger
Sesgos del Pensamiento
Nuestra mente otorga mayor validez a ideas que vienen de figuras de poder, jerarquía y/o estatus.
Sesgo de Autoridad
¡Organigrama mata todo!
Frases
¡Viene de arriba!
¡Se ve que le saben!
Trampa
¡Es mejor obedecer que pensar!,
¡Confundimos jerarquía con verdad!
Nuestro cerebro tiende a seguir lo que hace la mayoría para lograr una percepción de seguridad.
Sesgo de la Manada
¡Todos están de acuerdo, seguro es por ahí!
Frases
¡Ya todos dijeron que sí!
¡Se me hace que estoy mal!
Trampa
¡Creemos que si la mayoría lo dice debe estar bien!
La mente necesita ahorrar energía, cuando algo se repite dos o tres veces lo convierte en regla.
Sesgo de Generalización
¡Es una señal!
Frases
¡Siempre pasa eso!
¡Yo me esperaría!
Trampa
¡Confundimos repetición con verdad!
Nuestro cerebro selecciona evidencia "a favor" y filtra la incómoda para que las decisiones parezcan lógicas.
Sesgo de Confirmación
¡Es justo como pensé!
Frases
¡Voy a tomar tu idea y la voy a poner...!
¡Ves!, ¡¿qué te dije?!
Trampa
¡Confundimos defensa con debate!
Nuestro cerebro forma un juicio rápido sobre una persona, situación o lugar a partir de la información inicial.
Sesgo de la Primera Impresión
Se nota luego luego que...
Frases
Desde el inicio todo mal...
Tengo un buen presentimiento...
Trampa
¡Tomar apariencia por talento!
¡Etiquetar momento como experiencia!
Método Premortem
¿Qué es el Método Premortem?
Es un conjunto de pasos, que permite asegurar el cumplimiento de un resultado a partir de la proyección del fracaso.
¿Qué identificó como dolor?
"Los equipos inteligentes fracasan no porque no vean los riesgos, sino porque no se atreven a decirlos"
¿Quién lo creó?, Gary Klein, ¿Cuándo?, 2004
¿Para qué lo creó?
Para reducir la posibilidad de fracaso al evitar 3 de los Sesgos de mayor impacto en la toma de decisiones, 1. Sesgo de Confirmación, 2. Sesgos de Autoridad y 3. Sesgo de Manada.
Es la etapa inicial, aquí rompemos deliberadamente la ilusión de que “todo va a salir bien”, aquí proyectamos el fracaso futuro como un hecho consumado y nos situamos conscientemente en el peor escenario posible.
No se trata de ser negativos, sino de suspender el optimismo automático para permitir que salga información crítica que normalmente se oculta.
Paso 1 Caos
Desactivamos el Sesgo de Autoridad
¿Qué logramos en esta etapa?
Abrimos el espacio para decir lo que no se dice
Reducir la presión social al participar
Beneficio
Al asumir que el proyecto ya fracasó, el cerebro deja de defender la idea y comienza a explicar causas, partiendo de este fracaso hacia el presente para identificar qué lo provocó y cómo pudo haberse evitado.
Etapa de diagnóstico, identificamos y ordenamos las causas reales del fracaso, separando hechos de interpretaciones.
Es el momento donde el análisis se hace explícito, y se cuidan activamente los sesgos que pueden contaminar la lectura del reto.
Paso 2 Claridad
Eliminar Narrativas Cómodas
¿Qué logramos en esta etapa?
Pasar de qué salió mal a por qué salió mal
Expresar sin omisiones
Beneficio
Esta etapa nos ayuda a encontrar patrones y dejar fuera el señalamiento de culpables, lograr un entendimiento que convierte el caos del fracaso en información estructurada y accionable.
Control es la fase donde el pensamiento crítico se traduce en acciones concretas. Aquí establecemos los puntos de control, señales tempranas y ajustes necesarios para asegurar el resultado deseado.
Paso 3 Control
Intervenir en el proceso de forma preventiva
¿Qué logramos en esta etapa?
Detectar señales de Alerta Temprana
Establecer acciones claras, posibles.
Beneficio
Control no significa rigidez, significa gobernar el proceso, es donde el Premortem deja de ser reflexión y se convierte en herramienta operativa para prevenir errores y reencausar decisiones.
Aprendizajes
¿Qué me llevo de esta sesión?
¿Cómo me sentí con el tema?
¿De qué manera cambió mi perspectiva?
¿Cómo puedo aplicar lo aprendido en mi día a día?
Gracias!
www.nobum.com.mx
Pensamiento Crítico II
Agenda
Efecto Halo
Efecto Dunning-Kruger
Efecto Pygmalion
Efecto Golem
Heurística de Disponibilidad
Ishikawa
Tomamos la cualidad de una persona y la calificamos como "Muy buena", aplicándola a todos sus rasgos.
Efecto Halo
Es muy bueno vendiendo, seguro puede con el equipo...
Frases
Es una marca premium, todo lo que hacen es de calidad...
Pregúntale, el/ella sabe de todo...
Trampa
"Asumir que una cualidad define todo"...
Tendencia en sobre-estimar nuestra habilidad y/o capacidad en temas que dominamos superficialmente.
Efecto Dunning-Kruger
Está fácil, no entiendo porque se complican...
Frases
Hasta con la zurda...
Ya le entendí, no se ocupa más...
Trampa
¡Ignoramos la ignorancia!
Las Expectativas (+) que tenemos sobre una persona influyen en su desempeño real.
Efecto Pygmalion
Tú puedes, tienes lo que se necesita...
Frases
Tenemos con qué, hay que hacerlo...
Vamos a demostrarles...
Trampa
¡Nuestras acciones nos confirman o nos contradicen!
Las Expectativas (-) que tenemos sobre una persona influyen en su desempeño real.
Efecto Golem
No la va a hacer...
Frases
No lo invites, lo vemos después con él...
Hay que ponerlo a cuidar la abeja...
Trampa
Creer que el juicio negativo, es objetivo.
Nuestro cerebro toma atajos, para evaluar lo importante, lo probable y lo urgente, basándose en aquello que viene más rápido a nuestra mente.
Heurística de Disponibilidad
Nos acaba de pasar, aguas con eso...
Frases
La última vez que le encargamos algo no quedó...
Ya no le gusta así el reporte, acuérdate cómo le fue a...
Trampa
"Tomar lo primero que llega, como lo más relevante!
Ishikawa
¿Qué es el Ishikawa?
Es una Herramienta para identificar las causas raíz que provocan que no logremos el cumplimiento de una meta, objetivo, o KPI.
¿Qué identificó como dolor?
"Las compañías culpan a las personas por la falla en los resultados, al querer corregir atacan síntomas (apagan fuegos) en lugar de resolver las causas raíz"
¿Quién lo creó?, Kaoru Ishikawa, ¿Cuándo?, 1943/1960
¿Para qué lo creó?
Para tener visibilidad en 3 factores, 1. Definir bien el problema, 2. Identificar las Raíces/Categorías, 3. Tener el panorama completo.
Problema
Línea Causal
Espinas/Causas
Subcausas
Relación Causa-Efecto
Enfoque Sistémico
Debe ser Cuantitativo, para evitar juicios e interpretaciones.
Ejemplo de Aplicación
Problema
Regla, Si el problema genera discusión, está mal planteado.
Línea Causal
Las causas a analizar Impactan directo en el problema/efecto.
Regla, La línea conecta causas, no acciones.
Espinas
6M Categorías aplicables a toda industria.
Método, Mano de Obra, Máquina, Material, Medición, Medio Ambiente
Regla, No se personalizan, no áreas, no puestos, no nombres.
Subcausas
Razones por las que una causa contribuye al problema.
Regla, Cada subcausa debe tener evidencia/datos.
Priorización
Identifica las Causas de mayor impacto en el problema.
Regla, Si necesitas muchas acciones no encontraste una CR.
Criterios: Cuánto impacta, Cuánto se repite, con Cuántos(as), Relación con + Subcausas ?
Decidir
Convertir las Causas raíz en Decisiones de mejora.
Regla, Cada decisión debe eliminar una Causa Raíz.
Pensamiento Crítico III
Agenda
Question Storming
M-A-P-A
"La mente es como un paracaídas, solo funciona cuando se ha abierto"
Albert Einstein
Resumen PC I y II
Sesgo de Autoridad
Nuestra mente otorga mayor validez a ideas que vienen de figuras de poder, jerarquía y/o estatus.
"Confundimos Jerarquía con Verdad"
Sesgo de la Manada
Nuestro cerebro tiende a seguir lo que hace la mayoría para lograr una percepción de seguridad.
"Creemos que si la mayoría lo dice debe estar bien"
Sesgo de Generalización
La mente necesita ahorrar energía, cuando algo se repite dos o tres veces lo convierte en regla.
"Confundimos Repetición con Verdad"
Sesgo de Confirmación
Nuestro cerebro selecciona evidencia "a favor" y filtra la incómoda para que las decisiones parezcan lógicas.
"Confundimos Defensa con Debate"
Sesgo de Primera Impresión
Nuestro cerebro forma un juicio rápido sobre una persona, situación o lugar a partir de la información inicial.
"Tomar Apariencia por Talento"
Efecto Halo
Tomamos la cualidad de una persona y la calificamos como "Muy buena", aplicándola a todos sus rasgos.
"Asumir que una cualidad define todo"
Efecto Dunning-Kruger
Tendencia en sobre-estimar nuestra habilidad y/o capacidad en temas que dominamos superficialmente.
"Ignoramos la Ignorancia"
Efecto Pygmalion/Pigmalión
Las Expectativas (+) que tenemos sobre una persona influyen en su desempeño.
"Nuestras acciones confirman o contradicen nuestras expectativas"
Efecto Golem
Las Expectativas (-) que tenemos sobre una persona influyen en su desempeño.
"Creer que el juicio negativo es objetivo"
Heurística de Disponibilidad
Nuestro cerebro toma atajos, para evaluar lo importante, lo probable y lo urgente, basándose en aquello que viene más rápido a nuestra mente.
"Creemos que lo más reciente es lo más relevante"
Premortem
Es un Método Preventivo que nos permite asegurar el resultado a partir de la proyección del fracaso.
Gary Klein/2004-"Los equipos inteligentes fracasan no porque no ven los riesgos, sino porque no se atraven a decirlos"
Método de 3 Pasos, Paso 1 Caos, Paso 2 Claridad, Paso 3 Control.
Ishikawa
Herramienta que nos facilita encontrar las Causas y Sub-causas que nos impiden alcanzar una meta.
Kaoru Ishikawa/1963-"Las compañías culpan a las personas al no alcanzar una meta, apagan fuegos, cuando deben atacar las causas raíz (CR)"
Método de 6 Pasos, Paso 1 Definir el Problema, Paso 2 Definir Causas, Paso 3 Marcar Línea Causal, Paso 4 Encontrar Subcausas, Paso 5 Priorizar, Paso 6 Decidir.
Question Storming
"La calidad de tus preguntas determinará la calidad de tus respuestas"
John C. Maxwell
Si 3 gatos cazan 3 ratones en 3 minutos, ¿cuánto tardarían 6 gatos en cazar a 6 ratones?
¿Qué es Question Storming?
Es una metodología que complementa el Pensamiento Crítico, funciona a través de la generación de preguntas sin filtro, previo a la presentación de ideas.
¿Qué identificó como dolor?
"Las organizaciones se enfocan en generar respuestas rápidas, incentivando la inmediatez sobre la asertividad, tomando decisiones desde supuestos que no siempre son cuestionados"
¿Quién lo creó?, Hal Gregersen, ¿Cuándo?, 2010/2018
¿Para qué lo creó?
Para cambiar la calidad de las decisiones, a través de preguntas catalizadoras que permitan desafiar las creencias e intepretaciones antes de actuar.
Este debe mostrarse como pregunta
¿Cómo puedo mejorar la productividad de...?
Ejemplo de Aplicación
No debe ser una solución disfrazada
Debe ser lo más específico posible
Debe estar bajo el control del equipo
Reglas
Presentar el problema
Lluvia de Preguntas
Se tendrán de 4 a 5 minutos para generar preguntas
Reglas
No inferencias
No debate
No descarte
No evaluación
Clasificar las Preguntas
De Causa
Indagan por qué está ocurriendo algo, para dar con la raíz del problema
De Sistema
Exploran cómo interactúan los elmentos del proceso, áreas, entorno, infraestructura.
De Supuestos
Cuestionan aquellas declaraciones que estamos dando por hecho.
De Riesgo
Anticipan escenarios no deseados, consecuencias o resultados negativos,
Plenaria/Reflexión
Determinan cuál es el enfoque que tomaron:
Causas
Sistemas
Supuestos
Riesgo
Evalúan si los va a llevar a la solución, accionan o ajustan.
Dilema
3 Compañeros son enviados a un viaje de trabajo y al terminar el día pasan a hospedarse a un hotel.
Al preguntar el valor de una habitación para los 3 la recepcionista les dice que costará 30 usd.
Cada uno saca 10 usd pagan la habitación, les dan su llave y suben.
Cuando la recepcionista va a ingresar lo pagado a la habitación ve que cometió un error, la habitación solamente cuesta $ 25 usd.
Le pide al botones que vaya y les regrese el cambio, él se dirije a la habitación, toma 2 usd para él y les regresa 3.
De los 10 que habían pagado tienen 1 de regreso, cada uno pago 9 usd, y 2 dólares del botones.
El total no cuadra, 9 X 3 = 27, y 2 del Botones 29.
¿Dónde quedó el otro dólar?
El Dólar Perdido
M-A-P-A
Medir, Analizar, Probar, Accionar
¿Qué es M-A-P-A?
Es una herramienta que permite generar cambios de fondo en proceso, corriendo testeos/pruebas que faciliten su implementación.
¿Qué identificaron como dolor?
"Las organizaciones temen generar cambios en sus áreas, procedimientos y procesos, por los impactos o afectaciones que puedan presentarse, y sumando la posibilidad de no retorno"
¿Quién lo creó?, Nobum, ¿Cuándo?, 2023/2026*
¿Para qué la creamos?
Para generar mejoras operativas, tácticas y estratégicas, usando ambientes controlados, venciendo así la resistencia al cambio.
Ejemplo de Aplicación
Medir
Con objetividad, para evitar sesgos e interpretaciones.
¿Cuál es mi situación actual?
¿Qué datos tengo?
¿Qué datos me faltan?
¿Qué evidencias tengo?
¿Qué está en mi control?
¿Qué más puedo medir?
Analizar
Explotar la información que tenemos para trazar las rutas de acción e implementar las que apliquen.
¿Cuál es el problema o reto a trabajar?
¿Qué datos soportan esta decisión?
¿Cuál es la punto de partida?
¿Qué opciones tenemos?
¿Cuáles son viables/disponibles?
¿Cuánto mueven el resultado?
Probar
Definir qué, con quién, cuánto tiempo, qué esperamos.
¿Qué vamos a testear?
¿Cuáles son los puntos de control?
¿Qué resultados debemos esperar?
¿Cómo será el proceso de ajuste?
¿Qué voy a documentar como evidencia?
¿Qué debe pasar para llevarlo a acción?
Accionar
Implementar las mejoras en bloques de acuerdo a la necesidad operativa.
¿Cuál es la mejor forma de replicarlo?
¿Quiénes deben estar participando?
¿Cuáles son los puntos de control?
¿Qué resultados esperamos?
¿Qué kpi´s y puntos de control tendremos?
Dilema
4 Personas deben cruzar un puente colgante, cada uno puede hacerlo a diferente velocidad:
Persona A-10 minutos
Persona B-5 Minutos
Persona C-2 Minutos
Persona D-1 Minuto.
Consideraciones:
El puente resiste solo a 2 personas al mismo tiempo.
Hay una sola lámpara y se ocupará en el recorrido.
La persona A no puede quedarse sola en ninguno de los extremos.
Ninguna persona puede cargar a otra para llevarlo en el trayecto.
¿Cómo harán el recorrido?